Conoce la fórmula del éxito de las franquicias

A más de 25 años de la incursión formal de las franquicias en México, mil 200 marcas y cerca de 80 mil puntos de venta, llama la atención que así como existen franquicias de alto impacto y rápida expansión, también hay marcas que a pesar de un buen concepto y reconocimiento no alcanzan una gran proyección. ¿Por qué sucede esto?

Imaginemos un negocio que pretende crecer como franquicia, es decir, que tiene un concepto diferenciado, probado, rentable, transmisible y exitoso, y que cuenta con un mercado actual o potencial suficientemente amplio (no hay que olvidar que la falta de uno de estos elementos sería suficiente para reconsiderar su modelo de crecimiento). Aun cuando cuente con estas características, éstas serían sólo el primer paso para desarrollarse como una franquicia de alto impacto.

Sigue la fase de estructuración, que incluye la planeación estratégica, los modelos financieros, el plan de expansión, la definición del perfil de franquiciatario y los criterios de ubicación; el desarrollo de manuales, programas de asistencia y capacitación; las herramientas jurídicas y su portafolio comercial. Todo este desarrollo debe ser profesional, consistente e integral, respondiendo a la estrategia de crecimiento y a los diferenciadores del negocio.

Un factor clave es la visión, compromiso y liderazgo de la alta dirección, sin lo cual difícilmente un negocio en franquicia podrá crecer. Esto va aunado a la implementación y comunicación de las estrategias de crecimiento e innovación que requieren definición, planeación, tiempo y recursos para ser ejecutadas de forma correcta para generar los resultados esperados.

Finalmente, la empresa franquiciante debe contar con una infraestructura y organización funcional, enfocada al control, rentabilidad y proyección del modelo. También resultan clave sus procesos de supervisión, capacitación, soporte, asistencia, innovación, desarrollo y comunicación, para asegurar por un lado el éxito de cada nueva unidad, una correcta expansión y sobre todo para mantener el valor y la oferta al cliente final.

Muchos de estos elementos se pueden identificar en aquellas marcas que destacan dentro del sector. Por ejemplo, las premisas para aspirar a ser franquicia, como ser un negocio probado y rentable; la estructuración del modelo y las fuerzas de desarrollo que lo impactan (acceso a capital, competencias, tecnología y soluciones estratégicas); unos más relacionados con la visión, liderazgo e innovación de la alta dirección; temas vinculados con el tamaño de su mercado y por supuesto aspectos ligados a la implementación de estrategias y mantenimiento de valor.

Pero entonces, ¿qué es fundamental para asegurar el éxito de una franquicia? Respondería que “son los detalles”; es decir que además de tener un muy buen modelo y una correcta estructuración, deben existir competencias e infraestructura para atender todos los aspectos tanto del corporativo como de los puntos de venta. Por otro lado, cabe recordar que el modelo crece y subsiste gracias a la creación de vínculos con el cliente final, por lo que además, el franquiciante debe tener la capacidad de adaptarse e incluso anticiparse a las demandas de su mercado, clientes y aliados.

Existen actividades que se pueden tercerizar –legales, mercadológicas, comerciales, administrativas– pero la transmisión del conocimiento, experiencia y tecnología bajo ninguna circunstancia se puede delegar (aunque sí optimizar), ya que de la mano de la innovación, se convierten en la base para el éxito de un modelo de franquicias.

La única “fórmula de éxito” es que cada franquicia defina y mantenga su propuesta de valor, diferenciación, innovación y ventaja competitiva.

The Founder -Hambre de Poder – Sinopsis

Seguramente conoces e incluso has comido en un Mc Donald´s una de las franquicias más conocidas, pero seguramente no conoces la historia que hay detrás de cada mordida que das a tu hamburguesa.

El Director John Lee Hancock en conjunto con el guionista Robert D. Siegel  nos trae la cinta “The Founder”  traducida en México como “Hambre de Poder” y nos relata  la historia de la conocida cadena de restaurantes de comida rápida Mc Donald´s

El largometraje cuenta como un vendedor de Illinois Ray Kroc, encuentra un negocio con potencial, el restaurante McDonald’s, creación de los hermanos Mac y Dick McDonald, que buscando un negocio exitoso, crearon algo que hoy en día sigue trascendiendo.

El hambre de poder de Ray Kroc lo lleva a eliminar a los hermanos McDonald de la cadena, un cambio radical y nada fácil sin duda alguna la mejor decisión pues hoy en día McDonald´s es el restaurante de hamburguesas más conocido en el mundo.

Sin duda alguna es una película entretenida e interesante, que nos muestra que la persistencia y el esfuerzo bien enfocado nos pueden llevar al éxito; Sí eres un emprendedor este es un filme imperdible para ti.

LOS NUEVE FACTORES CLAVE EN UN PLAN DE EXPANSIÓN DE UNA CADENA DE FRANQUICIAS

Determinar un plan de expansión en un sistema de franquicias, requiere el análisis de un conjunto de factores que influyen en nuestro programa de aperturas. El objeto de estas líneas es hacer referencia de los que considero más importantes.

Factor 1: Conocer al consumidor final.- Todo plan de expansión, desarrollo, crecimiento implica ampliar nuestra oferta a nuestros consumidores finales quienes definen nuestro mercado meta, es por ello muy significativo conocer a detalle quienes son ese mercado objetivo (por ejemplo: edad, nivel socioeconómico, posición familiar, ocupación, sexo, generación, etc. el conjunto de estas características nos definirán nuestro mercado y el tamaño si lo referenciamos a las estadísticas de población con los datos oficiales en la región, entidad o país que nos interesa).

Factor 2: Identificar la localización geográfica de nuestro mercado meta.- Un plan de crecimiento realista debe estar fundamentado en un estudio de mercado, general o detallado, que reporte las plazas en donde nuestras franquicias podrían tener éxito. En palabras más sencillas me refiero a abrir franquicias donde se tiene la certeza de que existen consumidores al que hacemos referencia en el factor 1.

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Factor 3: Viabilidad de inversión en las localidades seleccionadas.- En este punto consideraremos varios subfactores.

  1. Viabilidad de Inversionistas, se refiere a que exista el interés de los inversionistas de sembrar fondos en la localidad, y que haya inversionistas con el perfil buscado.
  1. Viabilidad Inmobiliaria, aquí nos referimos a que exista la infraestructura inmobiliaria adecuada a nuestro concepto de sucursal, ya sean locales en calle, plazas, centros comerciales, generadores de tráfico (hoteles, escuelas, atracciones turísticas,  ) bodegas y  vías de comunicación.
  1. Viabilidad Operativa, es importante tener en cuenta las necesidades operativas del negocio por ejemplo contar con mano de obra calificada, personal con experiencia en las actividades del negocio, personal gerencial bien preparado y con dominio del mercado local. Verificar también que no existan restricciones de horarios, días de operación, licencias o permisos difíciles o imposibles de obtener para la adecuad operación de las nuevas sucursales.

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Factor 4: Presupuesto.- Podremos tener el mejor de los conceptos, pero si no tenemos un presupuesto mínimo para darlo a conocer, difícilmente lograremos nuestros objetivos de crecimiento. Generar posibles inversionistas en franquicias requiere de invertir en medios como exposiciones de franquicias, revistas especializadas en negocios, presencia en internet y muchos otros medios relacionados. Es una realidad que quienes tienen una mayor e inteligente participación en medios, alcanzan y hasta rebasan sus planes de expansión.

123456Factor 5: El poder de la marca.- La marca de un producto o servicio pesa, y pesa mucho. Las marcas fuertes y bien posicionadas tienen mayor reconocimiento de los consumidores e inversionistas. Las marcas nuevas o con poco prestigio en el mercado pueden alcanzar sus metas, pero indudablemente deben realizar mayores esfuerzos de inteligencia y de recursos financieros, es importante conocer la participación de mercado actual y la que se pretende alcanzar con el programa de expansión siendo realistas y considerando a la competencia local en las nuevas ubicaciones.

Factor 6: Concepto del negocio.- Al estimar el número de unidades a abrir por ejemplo en un año o en cinco años, se debe considerar el atractivo y la originalidad de la franquicia. Existen franquicias más atractivas que otras por muchas razones y, es por eso, que algunos conceptos demasiado trillados o novedosos en ocasiones tardan en consolidar su crecimiento. En este sentido el tema de la rentabilidad también es importante, ya que a mayores utilidades, mayores interesados en invertir.

Factor 7: Capacidad de crecimiento del Franquiciante.- Al trazar un plan de crecimiento se tienen que contemplar aspectos claves como por ejemplo la capacidad de abastecimiento nacional o regional, propia o por terceros; la capacidad para transmitir tecnología necesaria para las operaciones y la capacidad para ofrecer asistencia técnica de calidad. Esas franquicias que quieren pero no pueden, lo que deben hacer es trabajar para prepararse, no hay de otra, y no necesariamente hablo de recursos financieros. A veces lo que se necesita es tocar puertas para establecer alianzas comerciales e implementar nuevos esquemas operativos.

Factor 8: Competencia.- Mirar el comportamiento de nuestra competencia directa en franquicias y en productos y servicios, nos da un panorama del comportamiento y tendencias del mercado. Por ejemplo, si nuestros competidores directos en franquicias han tenido cierto crecimiento o cierto retroceso, es muy posible que nos pase lo mismo si hacemos esfuerzos similares, para bien o para mal. El “benchmarking” o ejercicio comparativo con otras empresas enriquecen en gran medida nuestros estimados de crecimiento.

Factor 9: Variables Económicas.- Finalmente, cuando presupuestamos cuánto vamos a crecer, se debe analizar el contexto económico, político y social, nacional e internacional, que podría afectar nuestro plan de crecimiento. Temas como por ejemplo la inflación, el crecimiento del producto interno bruto, la estabilidad de la moneda, la inseguridad, la pobreza, época de elecciones y muchos otros, podrían o no tener injerencia directa en la aceptación de nuestros mercados de consumidores o inversionistas. Nunca está de más realizar este tipo de análisis, en forma general o con apoyo de expertos.

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En conclusión, el análisis de estos factores proporciona mucho más certeza al momento de estimar el crecimiento de una cadena de franquicias. Nadie es adivino. Hay genios que tienen la capacidad de analizar todos estos factores en la mente y con apoyo de su intuición de emprendedor, pero si no somos genios o adivinos, lo mejor es analizar cada uno de los factores y registrar cifras mucho más reales que la fe y los buenos deseos.

Y ese es precisamente el apoyo que los consultores de Grupo Alcázar & Compañía, pueden darte, asesorarte en tu proceso de expansión, coadyuvar con el logro de tus metas, contigo en cada momento.

                

LUIS GONZALEZ GARCÍA

CONSULTOR DE  NEGOCIOS

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ESTRUCTURA CORPORATIVA Y ORGANIZACIONAL DE UN FRANQUICIANTE

Problemas y conflictos en las relación personales, profesionales y de negocios generalmente son consecuencia de una mala comunicación; de la falta de cumplimiento de expectativas de las partes, así como de no poner reglas claras desde un principio y dejar temas abiertos o indefinidos en la relación. Otro factor importante es no establecer límites, objetivos, funciones y roles desde un principio, incluso entre los mismos socios. En México, la mayoría de las empresas son familiares y las franquicias no son la excepción, además, independientemente de que vemos las marcas por todos lados, algunas de hecho con presencia nacional o internacional, un gran número de empresas franquiciantes siguen siendo pequeñas o medianas, ya sea por su facturación o número de empleados; con lo que a pesar de que por su propia naturaleza este tipo de empresas suelen ser mejor estructuradas que la mayoría, llegan a padecer esos mismos problemas de las empresas familiares pequeñas o medianas. En primer lugar, dentro de las empresas, sobre todo en un principio, nos toca jugar distintos roles, de manera horizontal, cuando somos multifuncionales y atendemos varias actividades del negocio, pero de manera vertical, cuando socios están involucrados en la estrategia y en la operación del negocio. De ahí que debemos contar con un Gobierno Corporativo, cuya complejidad va directamente vinculada al tipo de empresa y relaciones que existen entre los distintos actores de la misma; esto es una empresa simple no va a requerir reglas muy sofisticadas para su operación, pero sí va a requerir reglas. De aquí que es importante definir estas funciones y roles en la empresa franquiciante desde un principio, ya que hasta los objetivos y responsabilidades cambian según el papel que ocupamos en ese momento. Los temas patrimoniales y de propiedad están vinculados a los socios y a la asamblea, mientras que la estrategia está más bien vinculada al consejo, ya sea de administración o consultivo y la ejecución, directamente vinculada a la Dirección (General, Financiera y Operativa), debiendo haber controles a través de órganos de auditoría ya sean externos o externos. Todo esto en principio pareciera claro y simple, sin embargo en muchas empresas se juegan papeles en distintos niveles de manera simultánea y sin marcar límites, lo que genera confusión en las funciones y responsabilidades, así como una falta de límites; un socio mayoritario, presidente de consejo y director general en su empresa –escenario muy frecuente- sólo va a tener los límites en su organización que él mismo establezca, sin embargo si queremos crecer de forma estructurada, organizada e institucional, nosotros mismos debemos ir estableciendo esas reglas. La situación se pone más interesante todavía, tratándose de empresas familiares, independientemente de su tamaño. El origen de muchos emprendimientos está ligado a la creación de patrimonio familiar, sin embargo al intervenir más de un miembro del mismo clan o cuando las parejas o las nuevas generaciones se empiezan a involucrar, resulta fundamental contar con un buen protocolo de empresa familiar que establezca reglas sobre incorporación y participación de los miembros de la familia, destacando que muchas veces por temas culturales, no nos gusta confrontar o discutir temas que pudieran llegar a ser poco agradables o hasta incómodos. Es entonces que una buena empresa franquiciante debe tener reglas y acuerdos claros y formales entre socios; no bastan los estatutos de la sociedad, se requieren contratos entre socios que atiendan temas específicos; si en una empresa familiar, además es indispensable contar con un protocolo de empresa familiar; además deben de seguirse e implementarse reglas y protocolos para reuniones de asambleas y reuniones de consejo, determinando periodicidad, temas a tratar, así como responsables de seguimiento y ejecución; debe estar establecida la forma en que la dirección comunica tanto al consejo como a la asamblea, así como los procesos de revisión y auditoría. Con un poco de orden y estructura podemos asegurar la sana operación de los negocios y la trascendencia de los mismos, para que además de rentabilidad, generen riqueza y patrimonio para lo que en ella se involucran. Ahora si nos vamos a las funciones horizontales en una empresa Franquiciante, nos encontramos con que a diferencia de otras empresas que pueden darse el lujo de resolver situaciones o necesidades al momento en que se presentan, una franquicia debe ser preventiva e incluso predictiva sobre las necesidades que puede llegar a tener tanto a nivel interno o respecto de sus franquiciatarios, ya que deber cuidar el éxito de éstos. Es así que en una empresa franquiciante, más allá de su tamaño y estructura, debe tener claras ciertas funciones y a los responsables de las mismas, que incluso pueden ser tercerizadas ya sea por una cuestión de costos o de capacidades, bajo el entendido de que aquel tema que no atienda, se puede volver en su contra, pero siempre buscando estructuras esbeltas y eficientes, que no mermen la utilidad del negocio. Usualmente a menor tamaño de empresa se crean equipos multifuncionales, mientras que a mayor tamaño, vamos a encontrar mayor especialización. ESTRUCTURA CORPORATIVA Y ORGANIZACIONAL DE UN FRANQUICIANTE Lo anterior no implica que una empresa franquiciante deba tener un director por cada uno de estos temas, son funciones o actividades que se deben atender buscando optimizar los recursos disponibles (internos y externos), sin menoscabo de brindar un buen servicio y atención tanto a sus franquiciatarios, como proveedores y, por su puesto, al cliente final, siendo todos en conjunto parte del éxito del modelo. De hecho, por ejemplo, el tema de innovación, visto como Innovación Evolutiva o Procesos de Mejora, debe estar presente en todas las áreas de la organización ¿Cómo mejoro lo que ya hago bien? Y visto como Innovación Disruptiva o Destrucción Creativa, debería ser parte de la filosofía de la empresa ¿cómo puedo resolver una necesidad interna u ofrecer una solución hacia fuera con un satisfactor completamente distinto? Al diseñar nuestra estrategia de Estructura Corporativa y Organización Funcional, debemos tener claro el qué queremos, pero sobre todo, qué quiere el mercado, cuáles son nuestras ventajas competitivas, nuestra oferta de valor y nuestros principales atractivos y diferenciadores, eso que es la esencia de nuestro negocio y que no podemos perder o sacrificar.

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“Reglas claras, formalidad y una comunicación asertiva, oportuna y honesta, la base para una relación sana, perdurable y satisfactoria”

*ENRIQUE U. ALCÁZAR PRESIDENTE GRUPO ALCÁZAR & COMPAÑÍA – NETBA

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ECONOMÍAS DE ESCALA EN LAS FRANQUICIAS, ¿QUÉ SIGNIFICA?

Cuando se intenta resaltar las ventajas de pertenecer a un sistema de franquicias, nos encontramos comúnmente con 03 escenarios, a saber:

  • La Franquicia permite iniciar un negocio propio con independencia e integración en una red comercial claramente identificada por el consumidor.
  • La Franquicia permite adquirir el know-how del franquiciante, así como tener el conocimiento previo de las posibilidades y rentabilidad del negocio que se pretende iniciar.
  • La Franquicia permite utilizar y aprovechar las múltiples economías de escala que pueden derivarse de la coexistencia de varios establecimientos que desarrollan una misma actividad operando bajo la misma imagen (condiciones de compra más favorables, rentabilización de los esfuerzos de marketing, comunicación, entre otras).

Los primeros dos, parecen ser muy claros ya que reflejan la esencia del sistema de franquicias de cualquier marca. Sin embargo, el tercero, es el más complejo de entender y en la práctica el más difícil de llevar a cabo.

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Reflexionando un poco, ¿todas las franquicias cumplen con esta ventaja?

En primer lugar, revisemos que significa economías de escala. Existen economías de escala cuando una empresa logra reducir los costos de producción que le permite ofrecer mejores precios. Si una empresa puede “escalar” eficazmente su negocio y reducir los costos, tiene mayor flexibilidad para bajar los precios y a su vez obtener más beneficios.

Las economías de escala no sólo benefician a la empresa, también al consumidor que puede encontrar productos a precios más accesibles, debido a que se producen grandes cantidades.

Es claro que cuando hablamos de economías de escala, estamos tratando con un concepto totalmente económico. Es decir, economías de escala, es una estrategia de producción a largo plazo que hace referencia a las disminuciones en el costo unitario a medida que el tamaño de la infraestructura y la utilización de la materia prima aumentan.

¿Qué sucede cuando trasladamos este concepto al negocio de la Franquicia?

  • Una franquicia genera economías de escala cuando logra una reducción del precio de compra, la obtención de eficiencia en los costos y el acceso a la publicidad nacional.
  • Las cadenas de franquicias acceden a estas ventajas a medida que van creciendo, lo que cada vez las hace más competitivas.
  • El crecimiento puede generar activos para una empresa que le permitan ser más competitiva y rentable que las demás que operan en su mismo sector.
  • Estos activos generan, a su vez, ventajas competitivas, puntos clave que diferencian a una empresa de su competencia.
  • Los activos estratégicos que se adquieren son, entre muchos otros: una marca posicionada a nivel local, regional y/o nacional; una superficie de ventas amplia o un canal para distribuir los productos; y unos servicios centrales competitivos (equipo directivo, I+D, infraestructura logística, herramientas de marketing y sistemas de información).

Finalmente, respondiendo al cuestionamiento inicial: “¿todas las franquicias cumplen con esta ventaja?”, el que un negocio sea franquicia no garantiza que proporcione esta ventaja. Estableciendo una analogía: “No todo lo que brilla es oro”; y “no toda Franquicia genera economías de escala”.

Es por ello que resulta importante estar correctamente asesorado durante el proceso, contar con consultores que entiendan el mundo de las franquicias, Grupo Alcázar & Compañía,  contigo en cada momento.

PEDRO DESIDERIO ANICETO

CONSULTOR DE NEGOCIOS

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Comercialización e Inversión en Franquicias // Conclusiones

Comercialización e Inversión en FranquiciasUn franquiciatario, normalmente no tiene un conocimiento holístico de todas las áreas funcionales de la franquicia como lo son contabilidad, finanzas, mercadotecnia y recursos humanos; sin embargo, tales áreas son inherentes tanto a la administración del sistema de franquicias como a la administración de una unidad franquiciada. Por ello es conveniente que a pesar de no existir una dependencia empresarial entre el franquiciante y el franquiciatario, se establezca un programa de formación para franquiciatarios en estas áreas; sin necesariamente profundizar a nivel experto, pero si a un nivel de conocimiento funcional que permita que el negocio marche mejor. Y en cuanto al nuevo franquiciante, dado que también va a liderar personalidades y perfiles disímbolos, es necesario que se mantenga en formación permanente en temas del sector, de actualización de su negocio, tendencias, entorno, liderazgo, etc.

Se debe recordar que el éxito de la marca se debe a sus procesos y estándares bien cuidados por lo que el franquiciante debe liderar un sistema de control, análisis y mejora continua que proponga acciones preventivas en todos los pasos clave de cada proceso y que deje en claro el rol del franquiciante al respecto.

Todos los reportes de desviaciones de apego a los procesos y/o estándares y/o políticas deben ir seguidos de instrucciones de acciones correctivas por parte del franquiciante (la dirección) para alinearse y minimizar aún más el riesgo.

Por otra parte, la asistencia técnica debe ser bien planeada desde la adecuada transmisión de conocimientos a través de un programa de capacitación completo y robusto, que abarque en forma adecuada todas las áreas del negocio tanto funcionales como operativas. En el entendido que entre mejor comprensión tenga el franquiciatario del negocio, se disminuye aún más el riesgo.

Finalmente, el franquiciante no es el jefe del franquiciatario, pero si es el líder principal que tiene en sus manos el poder de decidir sobre el establecimiento de políticas de calidad, los procesos y estándares; la comunicación y los objetivos del negocio, así como planes de capacitación, de mercadotecnia y de publicidad.

En la medida que el franquiciante logre liderar el sistema de franquicias, siendo dulce pero firme, capaz de establecer los objetivos, elogiar y dar reprimendas cuando sea el momento, estará ayudando a su red de franquiciatarios a minimizar su riesgo.

“Cuando una persona obtiene resultados en su trabajo de dirigir una empresa, no sólo en el mero aspecto de las utilidades, sino también en otros como la satisfacción de personal, el abatimiento de los costos y la armonización del trabajo de la empresa con el de otras instituciones de la sociedad, aun suponiendo que no hubiera hecho estudios teóricos, puede y debe ser llamado buen administrador” (Reyes Ponce, 1976:14, Administración por Objetivos Ed. Limusa)

Por último, se le invita a leer la primera parte del artículo y autoevaluar como cobra sentido reconocer que “No es la cantidad de contratos, como el número de franquiciatarios exitosos”

 

 

Enrique U. Alcázar

Presidente Alcázar & Compañía

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@EnriqueAlcazar

enrique@alcazar.com.mx

 

 

Maricarmen Ramos

Gerente Comercial INVOPTION

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gerencia@invoption.com

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Modelo de Otorgamiento /Adquisición de una franquicia

OtorgamientoUn modelo de otorgamiento/adquisición de franquicia adecuado inicia con el filtrado de prospectos. Lo ideal es trabajar a fondo con los interesados que cumplan con el perfil inicialmente descrito por el franquiciante, mismo que se revisará a profundidad a lo largo del proceso de entrevistas (mutuas) y el análisis de expediente.

Es importante mencionar algunas herramientas y componentes del proceso:

La solicitud de franquicia: Es un documento que debe tener el formato adecuado para que no exceda la exigencia de información, pero que tampoco carezca de los elementos necesarios que se debe conocer de un candidato previo al avance en la información sobre el negocio.

La solicitud de ubicación: Esta herramienta es de utilidad para obtener la información necesaria para la evaluación de la ubicación y del local donde habrá de ubicarse la franquicia.

Información financiera: Del modelo financiero, desarrollado por el franquiciante con el acompañamiento de su consultor, se debe apartar en una presentación separada, los datos que debe conocer el candidato previo a la firma del contrato de franquicia.

Presentación, folleto y página Web: Estas herramientas deberán integrar, en la parte correspondiente al sistema de franquicias, información relevante en cuanto al concepto, la historia del negocio, productos o servicios que ofrece, modelos de franquicia que se comercializan, servicios que ofrece a los franquiciatarios, monto de inversión, monto de cuota de franquicia, contraprestaciones, retorno de inversión proyectado, vigencia el contrato y proceso de otorgamiento. Lo más importante de estas herramientas es que la información que se presente, según corresponda a cada caso, sea entendible y sea fidedigna.

Controles de otorgamiento de franquicia: Desde la primera franquicia que se otorga, se debe llevar registro del cumplimiento de las actividades que corresponde realizar al franquiciante y a su vez, que quede constancia escrita de ello. De igual forma. Como principio de organización, es pertinente que se manejen registros de entrega de manuales, de capacitación inicial, entre otros. Por ello, A&C entrega formatos de control como parte del desarrollo para que el franquiciante los utilice en su propio beneficio, sobre estos controles se vuelve a hablar más adelante.

  Integración al Sistema

En esta etapa, todo lo plasmado en el plan de negocios y ejecutado previamente para desarrollar el modelo de franquicia se materializa. La expansión de franquicias, es el crecimiento de la red de franquiciatarios que se van sumando a la marca de acuerdo al plan de negocios.

La integración de franquicias se refiere a la conformación física de éstas en cuanto a la selección del local, las adecuaciones, el equipamiento, la integración del personal y la transmisión de tecnología hasta la puesta en marcha.

La siguiente gráfica ilustra el Proceso de Otorgamiento de Franquicias.

Proceso de Otorgamiento/adquisición de Franquicias A&C

Proceso de Otorgamiento/adquisición de Franquicias A&C

Fuente: Alcázar

El modelo previene buenas prácticas y requisitos de Ley. Se recomienda que el franquiciante se apegue fielmente a dicho proceso tomando cada paso como una acción en beneficio del mismo franquiciante y su franquiciatario.

A continuación se explican las fases y los aspectos más relevantes:

  1. Lanzamiento / difusión: Como puede observarse en la gráfica, el proceso parte de la generación de interesados. Una vez que el modelo de franquicia está listo, se debe dar a conocer la franquicia al mercado a través de diferentes medios de comunicación que lleguen a los inversionistas que pudieran tener el perfil de franquiciatario que se busca.
  2. La presentación de la franquicia es necesaria para que el interesado conozca el concepto y pueda hacer un autoanálisis de su identificación (perfil) con el mismo. El interesado es un autofiltro al calificar si se identifica con el concepto, cuenta con la inversión que requiere la franquicia y, si las zonas disponibles son de su interés, entre otros. Conviene que el franquiciante se asegure que el interesado realmente conoce esta información y tiene el plan de adquirir una franquicia. Si estás condiciones se dan, el interesado puede ser calificado como prospecto.
  3. El llenado de la solicitud de franquicia cobra importancia tanto como evidencia del interés del candidato por adquirir la franquicia, como por un conocimiento preliminar del candidato en cuanto a su identidad, fuente de inversión, persona que operará el negocio, tiempo del que dispone, razones para interesarse por la franquicia y la declaración de que cuenta con la inversión. Es el primer filtro que tiene el franquiciante para identificar el apego del perfil del candidato con el de franquiciante que se busca.
  4. La COF, debe entregarse al prospecto una vez que fue analizada la solicitud de franquicia y se sostuvo una entrevista con éste para verificar que conoce bien la información general de la franquicia y que cumple con el perfil de franquiciatario que se busca. A&C indica que es pertinente que el franquiciante obtenga la constancia de entrega de COF y la resguarde en el expediente físico y electrónico del candidato.
  5. Para la celebración de la Carta Intención, se requiere que el franquiciante haya aprobado la solicitud de franquicia, que la entrevista haya resultado favorable y que el prospecto y franquiciante hayan despejado sus dudas respecto a sus propios intereses en relación con la franquicia. Es recomendable que se solicite al candidato realizar un depósito, transferencia o pago con cheque a favor del franquiciante en calidad de garantía de seriedad. Con este depósito, el franquiciante podrá solventar los primeros gastos de otorgamiento.
  6. En la franja previa a la celebración del contrato que se observa en la gráfica, se señala el paso de Aprobación del Candidato y de la Ubicación. Lo primero se refiere a una valoración psicométrica a realizar al candidato a través de un departamento de Capital Humano profesional, con la finalidad de entregar un reporte al franquiciante sobre el perfil laboral del candidato, con recomendaciones para que pueda tomarlo en cuenta respecto a sus fortalezas y debilidades.
  7. De igual forma, en este intervalo, se integra un expediente completo del candidato que incluye como base la siguiente documentación: La identificación oficial del candidato, un comprobante bancario que ratifique que cuenta con la inversión suficiente para la adquisición de la franquicia, el comprobante domiciliar, el reporte de buró de crédito y el comprobante alta en el SAT. Cuando se trate de persona moral, se requerirá prácticamente la misma información de la sociedad mercantil y su representante legal, así como el acta constitutiva y comprobante domiciliar de la sociedad.
  8. Volviendo a la franja previa a la firma del contrato que se muestra en la gráfica, la aprobación del local se refiere a que el franquiciante debe cuidar en todo momento que el local de la nueva franquicia tenga las condiciones favorables desde el punto de vista físico, de ubicación y de mercado que se estableció en el plan financiero.
    Aquí es donde se utiliza el formato de solicitud de ubicación para dejar evidencia de la descripción que se da respecto de los locales propuestos por el candidato para la ubicación de la franquicia. De hecho, más allá de las evidencias, en este momento, el franquiciante debe analizar la viabilidad del punto de venta para la franquicia y en su caso, realizar la verificación ocular del punto. Esta es una de las decisiones de mayor impacto en los resultados del negocio.
  9. Una vez aprobado el local, el candidato y el franquiciante se dan cita para celebrar el contrato de franquicia, para lo cual el franquiciatario debe realizar el depósito, transferencia o pago con cheque de la cuota de franquicia, tomando a cuenta el 100% del importe que previamente se había dado en garantía para la firma de la carta intención. En este caso, se integra al expediente una copia del contrato de arrendamiento del local.
  10. En este momento queda establecido el Sistema de Franquicia.

Integración de franquicias

Como un agregado al tema, cabe mencionar el proceso de integración de la franquicia porque si bien se mencionó la transmisión de la tecnología como un componente de la franquicia, es en este momento donde se puede reflejar su materialización, para lo cual se presenta el siguiente cuadro:

Firma del Contrato y Conformación del Sistema de Franquicias

Elaboración propia con información de Alcázar & Compañía.

El franquiciante, como Líder del Sistema hará uso de todos sus manuales de franquicia para la realización de esta fase.

De acuerdo con la gráfica, una vez aprobado el local y celebrado el contrato de franquicia, el franquiciante y el franquiciatario comienzan sus primeros días de relación para llevar a cabo todo lo pertinente para establecer la franquicia. Aquí es donde el franquiciatario hará el uso de la inversión para el montaje de la tienda (restaurante, cafetería, boutique, etc.)

El franquiciante entrega los manuales de franquicia al franquiciatario y brinda asistencia técnica de preapertura.

Una vez que el franquiciatario ha contratado al personal de arranque de la tienda, el franquiciante proporciona el programa de capacitación inicial. Como puede apreciarse en la figura, en esta fase se involucra la cadena de valor ya que entran en dinámica los proveedores de proyecto arquitectónico, obra civil, mobiliario, inventario, servicios publicitarios, etc.

Por último, el franquiciante brinda acompañamiento al franquiciatario en la etapa de apertura, misma que concluye en la autonomía del franquiciatario para comenzar a operar su franquicia conforme a los procesos y todo lo aprendido del franquiciante en la transmisión inicial de tecnología.

La línea de comunicación queda abierta permanentemente para la asesoría técnica permanente con programas de supervisión, actualización, solución a dudas respecto a la operación, entre otros relacionados con la franquicia.

La integración de la franquicia pone a prueba la efectividad de los manuales de franquicia y la habilidad directiva del franquiciante para liderar el establecimiento de la nueva franquicia.

 

Enrique U. Alcázar

Presidente Alcázar & Compañía

www.alcazar.com.mx

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enrique@alcazar.com.mx

 

 

Maricarmen Ramos

Gerente Comercial INVOPTION

www.franquiciasrecomendadas.com

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gerencia@invoption.com

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Aproximación al inversionista y selección de franquiciatarios

Proceso de Selección

Las franquicias, lo mismo que otras opciones de inversión, se lanzan al mercado ofertándose al público tanto individualmente como a grupos económicos. La idea es captar el mayor número de prospectos calificados para poder desarrollar con eficacia su proceso de selección.

Por su parte, los inversionistas revisan esta oferta para conocer la distintas opciones en la búsqueda de un negocio atractivo en términos de sentimientos, vista, percepción, conocimiento de la plaza en la que viven, etc.

Los lugares propicios y recomendados para la captación de prospectos son las ferias de franquicias, las páginas Web de las marcas, portales especializados, la revista Entrepreneur y en general todo medio publicitario. No obstante, existen despachos especializados como INVOPTION que ayudan tanto a los franquiciatarios a encontrarse ya que ambos andan en sus respectivas búsquedas de un perfil, sea de franquicia o de franquiciatario. Esta opción permite el ahorro de tiempo, dinero y esfuerzo ya que a través de asesores atiende a decenas de inversionistas mensualmente con la aplicación de Diagnósticos de Perfil y los acercan a portafolios de franquicias que están buscando su perfil y cuyas ofertas corresponden al monto de inversión que se destinará en cada caso. Esta actividad es de alto valor tanto para el franquiciante como para el franquiciatario ya que les abrevia y optimiza el proceso de selección.

Las contraprestaciones más comunes en las franquicias mexicanas

Asociación Mexicana de FranquiciasLa Asociación Mexicana de Franquicias (AMF) señala que la franquicia es un negocio de porcentajes, precisamente porque cuando se habla de la forma en la que un franquiciante debe liderar el sistema, también es pertinente definir de dónde se obtendrán los recursos económicos para hacerlo.

En realidad no hay una regla universal sobre los cobros que el franquiciante deba hacer al franquiciatario por el derecho de uso de marca o por brindarle el servicio de asesoría técnica, pero es absolutamente necesario que se obtengan recursos económicos para desarrollar el sistema, así como para realizar actividades de investigación y desarrollo permanente una vez que se establezca el sistema, y de la misma manera, se procuren actividades que aseguren a la franquicia que el modelo se está replicando con eficacia y eficiencia.

Dichas contraprestaciones, invariablemente aparecerán informadas en la COF, confirmadas en la carta intención y convenidas en el contrato de franquicia.

A continuación, de manera muy concisa, se presenta una explicación de algunas de las contraprestaciones más comunes:

Cuota de franquicia: Es el pago que el franquiciatario realiza al franquiciante por los derechos de uso de marca durante la vigencia del contrato y la transmisión inicial de tecnología, vía entrega de manuales y capacitación. El uso de marca incluye el uso de signos distintivos y tipografía. vNo necesariamente incluye gastos por viáticos de capacitación, en dicho caso, estos gastos normalmente van calculados en la inversión inicial.

Regalías: Es un importe que puede ser fijo o calculado como un porcentaje sobre las ventas brutas de la franquicia que el franquiciatario debe pagar mensualmente al franquiciante a cambio de servicios de asistencia técnica permanente durante la vigencia de la franquicia.

En algunos casos, no se establece un porcentaje o cantidad como tal, debido a que el franquiciante es el proveedor de los insumos principales que se comercializan en la franquicia y el franquiciante obtiene la regalía por esa vía.

CuotasEs importante que el franquiciante tenga un cálculo real de los costos de la asistencia técnica para calcular correctamente la regalía y poder brindar un buen servicio a su red de franquiciatarios. Destacando que a mayor número de franquicias, mayores ingresos por esta vía y desde luego, también mayor la necesidad de tener un corporativo bien estructurado y con una adecuada división de funciones.

Cuota o fondo de publicidad corporativa: Es el importe que los franquiciatarios aportan a un fondo para la realización de un programa corporativo de publicidad en beneficio de toda la red. El franquiciatario tiene derecho a ser informado del uso de dicho fondo en el caso que se le requiera su aportación.

La aportación se fija contractualmente ya sea de manera porcentual sobre ventas o cuota fija y es exigible una vez que se cuenta con un programa corporativo de publicidad.

Cuota de publicidad local: Es el importe mínimo que el franquiciatario deberá destinar para beneficio de su propia unidad franquiciada. La intención es hacer un esfuerzo de difusión local.

A partir de aquí pueden presentarse algunas otras cuotas en función de las características de cada negocio, por ejemplo, un negocio de SPA, puede requerir una cuota de mantenimiento de aparatología; una consultoría podría tener cuotas o tarifas especiales para traducción de documentos, etc.

Cuando se establecen las que serán las regalías, normalmente incluyen los siguientes servicios: asesoría técnica en el tema de evaluación del local, capacitación inicial, capacitación subsecuente; dejando los viáticos del personal de la franquicia por separado, actualización de  procesos derivados de la investigación y desarrollo permanente, investigación y desarrollo, supervisión, apoyo en dudas de la operación y resolución de dudas de procesos en general, promociones y diseños de publicidad.

Otro tipo de servicios como: Administración de la unidad, administración de recursos humanos, mantenimiento, aspectos legales o de gestión, en la práctica común no están contemplados en las regalías.

Enrique U. Alcázar

Presidente Alcázar & Compañía

www.alcazar.com.mx

@EnriqueAlcazar

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Maricarmen Ramos

Gerente Comercial INVOPTION

www.franquiciasrecomendadas.com

@Invoptionmx

gerencia@invoption.com

mramos@alcazar.com.mx

 

Análisis de información financiera de la franquicia

Análisis financiero

Cuando se habla de analizar la información financiera, se refiere a

  1. Composición de la inversión inicial total. Se refiere a poner en claro qué se está calculando en el monto de inversión estimado. Como una práctica común, los franquiciantes no calculan el pago de entrada a una plaza comercial (pago conocido como guante), cada día más visto en las principales ciudades de México; esto, se explica porque es un monto fijado a discreción de la Plaza Comercial, por consiguiente es muy variado. Pero por el otro lado, se recomienda que se aclare qué incluye la inversión desde la cuota de franquicia, mobiliario y equipo, adecuaciones del local (estimadas), utensilios, inventario inicial, proyecto arquitectónico, letreros, candados, etc. Dicho de otro modo, desde la cortina de entrada hasta el último utensilio. Tema de gran importancia para evitar que los proyectos se detengan a medio camino por falta de recursos.
  2. Las contraprestaciones relacionadas con el otorgamiento y mantenimiento de la franquicia: Son los pagos a los que queda obligado el franquiciatario, mismos que se explican en un apartado más adelante. Desde luego, estas contraprestaciones deben reflejarse en las proyecciones financieras para que el inversionista pueda conocer su impacto en el resultado del negocio y los servicios que recibirá por parte del franquiciante.
  3. Las proyecciones financieras que permitan al inversionista analizar el flujo, la rentabilidad, el retorno de inversión y la tasa interna de retorno esperados. De modo que pueda hacer un comparativo con otras opciones de inversión.
  4. Diferentes escenarios financieros que permitan conocer el punto de equilibrio, un escenario conservador o realista y por qué no, el escenario optimista.

AnálisisNormalmente, los inversionistas tendrán curiosidad por saber el costo de la plantilla de personal para la franquicia y el costo de renta óptimo para el negocio dado que lo que más le preocupan son los gastos fijos; es decir aquellos que se deben cubrir aún si el negocio no se abriera. Pero la realidad es que se debe ver el todo, desde las ventas requeridas y lo que hay que hacer para alcanzarlas, por ello habrá de tomarse una buena decisión sobre la ubicación del local, los inventarios óptimos, los horarios de operación, etc. Estos temas, conviene comentarlos con el franquiciante durante su evaluación.

La presentación de cálculos financieros, si bien son en su mayoría cálculos o proyecciones, son de suma importancia para la decisión de inversión debido a que un sistema de franquicias completo puede venirse abajo por errores en los cálculos de inversión, de capital de trabajo o de flujo de caja; sin importar lo bueno que sea el negocio. El tema económico es un factor determinante para que un negocio pueda llevarse a cabo, por ello el franquiciante, entre sus primeros pasos del desarrollo de su Modelo de Franquicia, fue definir un instrumento de análisis constante en su toma de decisiones.

Es altamente recomendable visitar algunas unidades operando y acercarse con el franquiciatario para que éste de viva voz pueda comentarle un poco de su experiencia económica. Para ello, el franquiciante habrá de establecer políticas de seguridad y apoyo entre sus franquiciatarios.

 

Enrique U. Alcázar

Presidente Alcázar & Compañía

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Maricarmen Ramos

Gerente Comercial INVOPTION

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